『組織内での公平性の担保』
組織内のメンバーのモチベーションを維持するには、公平性の担保が必要。
そのためには次の2つが重要。
1. Distributive justice：得られる報酬が公平であること
2. Procedural justice：報酬を分配するための手続きが公平であること
そして、各個人がどのように公平性を認識するかを示したのが、図の『Equity theory（公平理論）』
この理論によると、人は、自分自身のinput（技能や努力、労働時間等）に対するoutcome（給料、昇進、評判等）の比と、他人のinputに対するoutcomeの比を比較し、それによって公平性を認識する。
自分が不公平だと感じた時にとりうる行動は、 この比（＝outcomes / inputs）の定義に基づくと、次の通りで、いずれも好ましくない。
- 自分のinputを減らす（例：手を抜く）
- 自分のoutcomeを増やす（例：昇進を求める）
もしくは
- 他人のinputを増やす（例：他人に仕事をおしつける）
- 他人のoutcomeを減らす（例：他人の評判を下げる）
もしくは
- 自分の認識を変える
- 比較する他人を変える（例：自社内の人ではなく他社の人と比べる）
- 比較から逃れる（例：職場を変える）
なるほど、他人を蹴落とそうとする、つまり他人の比を低くする方が、自分の比を上げるより、楽に感じるだろうと思われる。
少し話がずれるけど、最近の生産性の議論を踏まえると、意義のある仕事に注力し（＝outcomeを増やす）、仕事のやり方を工夫する（＝inputを減らす） ことで、自分の比を高めるのが最も効果のある改善策だろうけど、実現はなかなか難しい。
その一方で、ひたすら残業をし（＝inputを増やす）、成果を上げようとする（=outcomeを増やす）のは、取り組みやすく、また頑張ろうとする気持ちとしては分かるけど、あまり比が改善されないどころか、比が小さくなる場合もあるなと思える。ただ、残業の方が制度的に単価が高いから、それをもって比が改善したと感じる人もいるだろう。
話を戻して、この理論において難しいのは、各個人がどのように自分の比（outcome / input）と他人の比を捉えているかが分からない点にある。
そのため、まずは Procedural justice（手続き的な公平性）を確実に担保しなければならない。
ではでは。
参考文献：
McShane, Steven Lattimore (2015). Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality, 7th edition.
